Аудит организационной структуры и системы мотивации ИТ сотрудников

25.12.2018

Все услуги

При оценке организационной структуры компании мы значительное внимание уделяем оценке руководящего звена. В своей оценке мы опираемся на подходы Ицхака Адзиеса, который определяет компетенции руководства в зависимости от стадии жизненного цикла организации. Команда управления должна состоять из управленцев с разной "специализацией": производитель, интегратор, администратор и предприниматель.  
Мы помогаем руководителю оценить уровень лояльности и уровень амбиций его помощников и заместителей, чтобы укрепить его власть и исключить вероятность подсиживания и "переворотов" внутри компании.
Анализируя орг структуру компании в целом важно выявить функциональные и организационные разрывы и выстроить бизнес-процесс заново таким образом, чтобы процесс выполнялся в рамках одного подразделения или рабочей группы. 
Для эффективной работы коллектива важно не только оптимизировать огр структуру, но и учитывать мотивацию каждого сотрудника в отдельности.
Учеными доказано, что работа мозга потребляет многократно больше ресурсов, чем остальные органы человека вместе взятые. 2 часа работы программиста по затратам ресурсов существенно выше, чем затраты грузчика за 8 часов работы. Поэтому в человеческом мозге существует специальная сложная система, которая стремится минимизировать работу мозга. Упрощенно можно назвать ее "система лени". То, сколько ресурсов выделяется на работу, в значительной степени зависит от мотивации. Мотивация складывается из положительных и отрицательных стимулов и только их правильное сочетание для конкретного человека в конкретной ситуации позволяет достигнуть высокой эффективности интеллектуального труда. Например: молодой специалист из обеспеченной семьи приходя на работу замотивирован на получение опыта, когда у него появляется своя семья и ипотечные обязательства, то его мотивация меняется и в приоритете становятся деньги.
Герман Греф, сравнивая производительность программистов в своей компании и в копании Амазон, говорил, что в компании Амазон производительность труда программиста в 10 000 раз выше.
Существенно на мотивацию сотрудника влияет его ощущение единства с коллективом и вовлеченности в работу компании.
Вовлеченные сотрудники – трудятся с полной «отдачей», не вовлеченные сотрудники – делают, что им приказывают, но не больше, без дополнительных усилий, а активно отключенные сотрудники – не только не работают в полную силу, но и распространяют свою позицию среди остальных работников. Считается, что в лучших компаниях значение индекса вовлечености находится в диапазоне 95-100%.
Сотрудники, работающие в компании более пяти лет, теряют энтузиазм, начинают чувствовать выгорание, их коэффициент вовлеченности не превышает обычно 59%. Если сотрудник будет ощущать свои перспективы личностного роста в компании, четко понимать по каким критериям оценивают его работу и каких результаты ему необходимо достичь, для того чтобы подняться на следующую ступень по карьерной лестнице, то степень его вовлеченности будет повышаться. Результаты оценки уровня вовлеченности послужат хорошим «индикатором проблем», выявляя как проблемные цеха, участки, отделы, так и проблемные функциональные зоны.
При оценке системы мотивации очень важно оценивать и материальную мотивацию. Например: программисты должны мотивировать на объем и качество проделанной работы, либо на КТУ (Коэффициент трудового участия) в проекте, выставленный коллегами. Специалисты по обучению программным продуктам должны быть мотивированы на количество обученных сотрудников и качество проведенного обучения. Руководители ИТ службы в первую очередь должны мотивироваться на задачи, которые бизнес ставит перед ИТ (доступность сервисов, выполнение проектных показателей и соблюдение и экономия бюджета).


proaktivnoct.png





 

 При оценке системы мотивации следует обратить внимание на проактивность/реактивность. Особенность этой характеристики состоит в том, что вне зависимости от личностных особенностей и поведения в обычной жизни, на работе сотрудник занимает позицию и выполняет ту модель поведения, которая поощряется в данной компании в конкретной ситуации.
Эффективная и слаженная работа коллектива во многом зависит от наличия / отсутствия в ней "токсичных" сотрудников. Часто "токсичные" сотрудники - это люди с большой склонностью к интригам. Они пытаются искусственно увеличить свою значимость в работе коллектива, перекладывают ответственность на коллег, стараются не афишировать фактический объем выполняемой работы, декларируют псевдостремление к сотрудничеству. Обычно участки, на которых работают "токсичные" сотрудники - это участки с нарушенными бизнес-процессами, усложненными и завышенными требованиями к информационным системам. 
В любых коллективах обязательно образуются неформальные группы и властные группировки. В неформальных группах обязательно появляется лидер. Как правило внутри такой группы складывается своя иерархия и свои бизнес-процессы. Неформальная группа во главе со своим лидером борется с  работой по регламентам и введением новых бизнес-процессов. 
При правильном проведении аудита важно учитывать структуру властных группировок в компании. Властные группировки борются за контроль над ресурсами, они пытаются выстроить максимальное количество всевозможных согласований и проверок, что бы еще более увеличить свою власть. Усложнение бизнес-процессов и информационных систем часто является результатом борьбы властных группировок.


 Согласно Cobit структура ИТ департамента должна иметь следующие подразделения: 
1. Стратегическое управление и оценка потребностей бизнеса.
2. Оперативное управление.
3. Подразделение аудита и контролинга, оценивающее эффективность ИТ сервисов.
audit infrastruturi.png






Все услуги